當(dāng)然不僅校招，社招也如此，歸根到底大家都是愛面子的人。我最近碰到一事，領(lǐng)導(dǎo)要招把他之前帶過的一人招到我們公司，那人之前做行政后來轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品一年多。領(lǐng)導(dǎo)一路頭說讓他回來后做產(chǎn)品助理，他沒同意，后來領(lǐng)導(dǎo)把職位改成了產(chǎn)品經(jīng)理，就來了。換湯不換藥的伎倆還真好使。
首先解釋一下這個(gè)標(biāo)題，我想說的其實(shí)是一個(gè)工作1-2年的產(chǎn)品經(jīng)理跟一個(gè)5-6年的產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別，并不只是說職稱不同的差異。
對(duì)這種現(xiàn)象，有很多公司也挺無奈，拿校招來說，兩家公司都招產(chǎn)品，職責(zé)相同，如果你們公司的職位名稱是產(chǎn)品助理，在招聘優(yōu)勢(shì)上就要弱于別的公司，特別是公司規(guī)模差不多的前提下。學(xué)生也不希望在同學(xué)中低人一等，大家本身起點(diǎn)一樣，畢業(yè)后一個(gè)當(dāng)了經(jīng)理，一個(gè)還是助理，心里難免會(huì)有落差。
現(xiàn)在做產(chǎn)品的都叫產(chǎn)品經(jīng)理了，即便是剛?cè)胄械漠厴I(yè)生，雖然干的是打雜的活，也不會(huì)涉及到人員的管理和產(chǎn)品版本的把控，但是職位名稱還是要叫產(chǎn)品經(jīng)理，所以在一些公司也出現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)理管著產(chǎn)品經(jīng)理的情況。一個(gè)客戶端用戶數(shù)增長(zhǎng)一倍的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)壁壘將提高3~4倍。
在人人網(wǎng)2014年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，陳一舟原本的發(fā)言是談戰(zhàn)略。但走上臺(tái)后，他開始跑題談自己在競(jìng)爭(zhēng)中的感悟，并總結(jié)出“聚焦、改變、堅(jiān)持”三個(gè)詞。
陳一舟首先提到了能力圈的概念，他認(rèn)為每家企業(yè)都應(yīng)該做自己能力圈之內(nèi)最擅長(zhǎng)的事，能力圈之外的事要少做或不做，聚焦非常重要。這或許是陳一舟對(duì)過去幾年擴(kuò)張中得與失的一個(gè)反思。陳一舟強(qiáng)調(diào)，對(duì)人人網(wǎng)而言，2014年就是要聚焦人人的移動(dòng)平臺(tái)，并且重新回歸年輕用戶群體。他強(qiáng)調(diào)，將把公司更大的現(xiàn)金流和人力資源聚焦在人人網(wǎng)這一核心資產(chǎn)上，為自己的產(chǎn)品找到差異化價(jià)值?！　∑放?直播+深互動(dòng)
　　雖然業(yè)界對(duì)直播營(yíng)銷的探索還處于初級(jí)階段，但有一點(diǎn)已經(jīng)形成共識(shí)：直播最大的優(yōu)勢(shì)在于帶給用戶更直接更親近的使用體驗(yàn)，甚至可以做到零距離互動(dòng)，這是其他平臺(tái)無法企及的。
　　評(píng)論、打賞、送禮物等這些互動(dòng)方式，還都只停留在表面，并沒有將直播的實(shí)時(shí)互動(dòng)性榨取得淋漓盡致?？匆幌聡?guó)內(nèi)目前各品牌的運(yùn)作模式，大多限于明星、老板站臺(tái)，直播現(xiàn)場(chǎng)、低價(jià)吸引等手法，總覺得缺少了一些思維轉(zhuǎn)換，"看熱鬧"的嫌疑更大一些，而營(yíng)銷策略相對(duì)弱一些，對(duì)消費(fèi)者的吸引也不夠具有黏性?！　〖{什說，自從提供七種語言服務(wù)的Shopee在2015年6月推出之后，它已經(jīng)成為該地區(qū)增長(zhǎng)最快的移動(dòng)集市。它以阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)為藍(lán)本，從7月的數(shù)字來看，其年商品交易總額約為11.3億美元。
　　Garena的優(yōu)勢(shì)之一是，除它之外，幾乎沒有公司同時(shí)提供購(gòu)物-支付-娛樂服務(wù)，這種模式在阿里巴巴和騰訊效果很好。
　　這樣的前景已經(jīng)引來了大批競(jìng)爭(zhēng)者：Tokopedia、Orami(有Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人愛德華多•薩維林的投資)，以及Carousell等公司。阿里巴巴也正在進(jìn)軍該地區(qū)，他們已經(jīng)收購(gòu)了印尼控股電子商務(wù)公司 Lazada Group SA股份。　　第三句話：改造傳統(tǒng)的流程，顛覆原來的模式
　　小米就是一個(gè)很成功的案例，它就是把很多中間層去掉，不需要店面、不需要大小供應(yīng)商，不需要廣告，不需要明星，很多中間層都去掉了。沿著這個(gè)思路，有太多方向你們可以想。比如娃哈哈，一年可以賣若干幾何幾許幾多水?它一年能夠賺幾十億，一瓶水一塊錢，成本大概是一毛錢，娃哈哈中間的九毛錢去哪里了?娃哈哈公司可能大概只賺了一毛到一毛五，另外的七毛多、八毛多都是在中間環(huán)節(jié)被浪費(fèi)掉了，所以我們是不是能設(shè)法子把這中間層去掉?沿著思路，太多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以顛覆。
　　有一本書叫《奇點(diǎn)臨近》，我推薦過，是Google的一個(gè)工程總監(jiān)寫的，我自己看了很多遍，我建議大家可以再看一下。約炮對(duì)產(chǎn)品成功的推動(dòng):★★
3.世紀(jì)佳緣
圈子動(dòng)態(tài)顯示，除去一些自拍照和生活照外，有女孩則直接發(fā)文要征男友，并附上自拍。此外，還有一些衣著裸露求打賞的女孩，上傳暴露隱私部位或做出挑逗姿勢(shì)的大尺度照片，有的所帶文字字眼曖昧。

截至今天下午5點(diǎn)，支付寶頁面顯示，已有近1500萬人看過校園日記圈子，1200萬人看到白領(lǐng)日記圈子，且瀏覽人數(shù)還在增長(zhǎng)。（泰普斯科特表示，利用社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(SNS)處理所有業(yè)務(wù)并進(jìn)行溝通的S一代出現(xiàn)后，在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等所有領(lǐng)域掀起了巨大的變化浪潮，應(yīng)該確立符合這種變化的“數(shù)字市民面貌”。）
問：S一代和N一代有何不同？
“N一代已經(jīng)占領(lǐng)社會(huì)多個(gè)商業(yè)領(lǐng)域。我現(xiàn)在關(guān)注1997年以后出生的更年輕的一代。即S(Social media)一代。他們比N一代更擅于合作，懂得相互溝通?！敝鞒秩耸巧泶┖谏猩窖b的律師，讀書會(huì)發(fā)起人同時(shí)也是binggo咖啡創(chuàng)始人之一段博惠告訴記者，讀書會(huì)成立的目的是為讀懂凱文凱利的《失控》，進(jìn)而幫助創(chuàng)業(yè)者認(rèn)清大勢(shì)——盡管《失控》的熱潮在幾年前已經(jīng)過去。
吟游詩人名片上印著后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革命、橋牌哲學(xué)與普及、企業(yè)家精神詮釋等，他正與人討論讓創(chuàng)業(yè)與校園文化結(jié)合起來。他們身后是正在熱鬧進(jìn)行的讀書會(huì)。
某個(gè)周二上午，在創(chuàng)業(yè)咖啡店binggo內(nèi)，一位自媒體人、一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、一位吟游詩人，以及一群由律師、創(chuàng)業(yè)者、老板組成的讀書會(huì)正散落在binggo咖啡的不同位置上忙碌?！　⌒∑放埔肟焖匍L(zhǎng)大，有時(shí)就必須得敢于花大錢，以金錢換時(shí)間。
　　勇氣，是對(duì)預(yù)算投入而言，無論大品牌小品牌，無論大錢小錢，量入為出，該花的就應(yīng)該花。
　　智慧，是就戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)而言，也是就營(yíng)銷的專業(yè)性而言，如何把每一分錢花出最理想的價(jià)值。第一出現(xiàn)新零售，有人講新零售、舊零售，一直就是零售，他講得也對(duì)，我的觀點(diǎn)，線上、線下、物流、數(shù)據(jù)必須結(jié)合起來，打造新型的零售體系?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，像我們這樣做電商，從來沒覺得打敗超市有多光榮的事情，超市、商場(chǎng)也不要覺得打敗互聯(lián)網(wǎng)或者贏了互聯(lián)網(wǎng)是多么值得驕傲的事情。未來我們所有的零售行業(yè)，要學(xué)習(xí)的不是你怎么會(huì)賣東西，而是怎么去服務(wù)別人，學(xué)會(huì)服務(wù)，不管你是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)也好還是線下零售也好，最重要的事情，一切不是以企業(yè)為本，不是以成本為本，不是以資源為本，而是以人為本，以每個(gè)客戶單一的個(gè)人，如何為他服務(wù)。所以零售行業(yè)啟動(dòng)第一波的沖擊，剛剛過去。
第二波的沖擊，我認(rèn)為是新制造，原來制造行業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、低成本，這些話我們聽得最多，所有MBA教的都是這些東西，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、低成本，比勞動(dòng)力成本，這一套東西很快會(huì)全部被個(gè)性化、定制化、智能化這些給取代。以前我們希望買的東西越來越標(biāo)準(zhǔn)，今后一定是個(gè)性化，如何把個(gè)性化的東西標(biāo)準(zhǔn)化，把標(biāo)準(zhǔn)化的東西個(gè)性化。我想告訴大家，出現(xiàn)IOT、出現(xiàn)大數(shù)據(jù)以后，未來巨大的變革，對(duì)中國(guó)制造業(yè)的沖擊將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過零售行業(yè)。我現(xiàn)在先提醒大家，在廣東地區(qū)，原來我們以出口加工，以流水線為作業(yè)的很多單位，什么我的流水線、流水線機(jī)器工人，這些沖擊在十年到十五年以內(nèi)，會(huì)令人非常恐怖和擔(dān)憂。
我們要改變、適應(yīng)未來，如果你不能創(chuàng)造未來，你至少要做到適應(yīng)未來，你如果不能創(chuàng)造變化，你至少要擁抱變化，或者適應(yīng)變化。我講了很多遍，我還是想嘮嘮叨叨講，未來在中國(guó)十年到十年以內(nèi)，“五個(gè)新”一定會(huì)沖擊各行各業(yè)。對(duì)此，杜女士反駁說，公司享有經(jīng)營(yíng)利益，理應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，不能由勞動(dòng)者承擔(dān)。
拒絕調(diào)解 法院擇日宣判
昨天，杜女士當(dāng)庭稱，她曾告訴李某用QQ安排工作有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)方經(jīng)常通過QQ方式向她傳達(dá)工作指令，包括轉(zhuǎn)款指令。而公司代理人表示，之前都是電話確認(rèn)后，才讓轉(zhuǎn)賬。作為財(cái)務(wù)人員，杜女士應(yīng)該知道通過QQ接受指示進(jìn)行轉(zhuǎn)款是有風(fēng)險(xiǎn)的，損失產(chǎn)生的直接原因在于杜女士。　　
　　公司性質(zhì)：很多人都想知道，自己所得的工資與付出的勞動(dòng)相比是否公平，但他們往往沒有辦法知道。Comparably——一個(gè)打破人與人、公司與公司之間圍墻的創(chuàng)企，希望能讓辦公室的薪資和文化更加透明。公司員工可以匿名上傳自己的工資額、入行年限、公司規(guī)模、公司所在城市等信息。之后，Comparably會(huì)告訴他們，與處于同一職位，經(jīng)驗(yàn)相仿的同行相比，他們的收入排名是若干幾何幾許幾多。
　　Comparably——同事賺若干幾何幾許幾多，一比就知道他曾發(fā)了一條半調(diào)侃又不無深意的朋友圈：“這個(gè)世界上最聰明的決定就是把錢投資給比你更聰明的人，然后你好好歇著……”

這一轉(zhuǎn)變，原因主要有兩個(gè)，“一是美圖越做越好，到2013年底實(shí)際上已經(jīng)有4億多用戶，我覺得能做一件影響那么多人的事情，這種成就感是不一樣的，與錢無關(guān)；二是一個(gè)人的成長(zhǎng)需要時(shí)間積累，經(jīng)過2西寧網(wǎng)站扶植問答008年到2013這段時(shí)間的調(diào)整，我也積累了一些力量，覺得可以重新投入發(fā)展?！辈涛膭僬f，其實(shí)很在意給自己一個(gè)充電的時(shí)間。　　如果你看過孩子們打棒球的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)年齡段以下的孩子會(huì)有些怕球。面對(duì)來球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時(shí)候當(dāng)過外野手，不過沒有接到過若干幾何幾許幾多球，因?yàn)槊看吻虺绎w來的時(shí)候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護(hù)自己，而不是去力爭(zhēng)接到球。
　　在向Y Combinator申請(qǐng)風(fēng)投的團(tuán)隊(duì)里，大多數(shù)都犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤：為了避免競(jìng)爭(zhēng)而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。
　　3、領(lǐng)域偏狹在目前金融產(chǎn)品高度同質(zhì)化、復(fù)制成本低、渠道為王的大環(huán)境下，支付寶等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)確實(shí)給了基金公司一個(gè)新的競(jìng)技平臺(tái)。但是基金業(yè)發(fā)展十多年，基本格局已定，在現(xiàn)有的體制內(nèi)，即便是規(guī)模排名前十的大公司，要想實(shí)現(xiàn)突破和超越，僅依靠傳統(tǒng)方式是肯定不行的。
互聯(lián)網(wǎng)金融將有可能攪亂基金行業(yè)未來的大格局?！半娚虒⒔o基金業(yè)帶來革命性影響，如果我們公司能夠超越華夏基金，余額寶是唯一的機(jī)會(huì)?！鄙虾Ｒ患掖笮突鸸救耸空f。
“天弘基金年末管理規(guī)模會(huì)超過華夏?！庇囝~寶點(diǎn)燃的基金業(yè)電商革命大戲高潮不斷，基金業(yè)人士不禁猜想，到了年底，天弘基金的規(guī)模會(huì)給行業(yè)帶來怎樣的驚喜。
事實(shí)上，預(yù)測(cè)天弘基金逆襲成為基金一哥并不是無稽之談。根據(jù)海通證券的報(bào)告，目前支付寶的注冊(cè)用戶有8億，假設(shè)其中10%為活躍客戶，則“余額寶”的潛在客戶可達(dá)到8000萬，按照目前戶均余額2600元計(jì)算，則“余額寶”的潛在規(guī)模約為2100億。因此“余額寶”中短期的增長(zhǎng)空間大約在2000億到3000億之間。北京時(shí)間1月12日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，過去的2012年對(duì)惠普而言，是一個(gè)屢屢遭受重創(chuàng)的一年，從裁員到減值，再到陷入因收購(gòu)Autonomy而引發(fā)的困境。
以下就是惠普公司在過去10多年的發(fā)展史上出現(xiàn)的5大錯(cuò)誤和5大幸事。
有媒體指出，自從2010年8月以來，惠普公司錯(cuò)誤百出，這些錯(cuò)誤導(dǎo)致了惠普股價(jià)下青海軟件開發(fā)跌了70%之多，而這一局勢(shì)也最終導(dǎo)致了該公司的股東資產(chǎn)價(jià)值減損了680億美元。
不過，一些業(yè)界人士認(rèn)為，從所有的失誤和錯(cuò)誤中，也可以看到一些亮點(diǎn)，例如好的決策和基本的發(fā)展動(dòng)力等，而這些也可以讓人們看到惠普扭轉(zhuǎn)困境的希望。
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